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Enunciaremos en estas líneas, cronológicamente, algunas de ellas. Ni están todas las que son, ni todas las que están aplican en todos los casos, pero confiamos en que recordar alguna de ellas resulte de utilidad.

Mucho antes de plantearse siquiera la posibilidad de vender, el empresario debería haber repensado la estructura corporativa para que sea eficiente legal y fiscalmente ante distintas alternativas de futuro, incluida su venta (a veces escindiéndola en dos hermanas, agrupando distintas empresas, interponiendo una sociedad holding, filializando actividades operativas, modificando el régimen económico matrimonial…). Cuando nos planteamos vender la empresa, ya es tarde para todo esto.

Al menos dos años antes de vender hay que preparar la empresa para que sea susceptible de ser revisada por un tercero, que pueda chequear no solo su contabilidad, sino también la fiabilidad de sus procedimientos, al objeto de adquirir una razonable seguridad sobre sus principales magnitudes económicas (ebitda, capital circulante, inventarios, recursos humanos y materiales, etc.). En este sentido resulta conveniente contar con estados financieros auditados de los dos ejercicios anteriores a la venta, o al menos del ejercicio anterior al que se negocie la venta.

Antes de contactar con posibles interesados, puede ser conveniente contar con la asistencia de asesores financieros, para que ayuden al empresario familiar a encontrar potenciales adquirentes, o a valorar y fijar expectativas de precio de la empresa. Se contraten o no, resultará útil preparar proyecciones realistas de los planes de futuro de la empresa familiar (siempre se compra el futuro, no el pasado) y un documento resumen presentando la empresa familiar de forma atractiva (teaser), que se remitirá a esos potenciales interesados después de que firmen el correspondiente acuerdo de confidencialidad (NDA, por sus siglas en inglés).

En paralelo al proceso de suscitar interés en potenciales compradores, es necesario preparar el conocido como data room (que ahora casi siempre es virtual), con la información relevante de la empresa debidamente organizada. Y puede ser conveniente que la documentación sea revisada por abogados, asesores fiscales, asesores financieros y asesores contables contratados por el empresario familiar, en los que se conoce como una vendor due diligence, que se pone a disposición de los posibles interesados y les sirve de ayuda y referencia, facilitando que estudien la operación.

Durante las primeras negociaciones. Si la empresa familiar suscita tanto interés que es posible organizar un proceso competitivo, con al menos dos interesados en puja por la compañía, en esta fase es necesaria una carta de proceso y unas reglas claras. Pero en la mayoría de los casos no es así, y lo normal será que los interesados que realmente quieran adquirir remitan una carta de interés (o LOI, por sus siglas en inglés) no vinculante –es decir, que no les obliga a comprar–, que una vez aceptada por el empresario familiar –que tampoco se obliga a vender con dicha aceptación- dará al potencial adquirente exclusividad durante un periodo de tiempo razonable para completar su due diligence y para que las partes negocien los contratos que formalicen la transacción. A veces, en lugar de la LOI, se propone un memorandum of understanding (MOU) o una term sheet (un resumen de los principales términos y condiciones de la transacción propuestos), documentos también no vinculantes y con efectos similares.

Cualquiera de estos documentos, aunque no sean vinculantes y conlleven mucha negociación no jurídica, son de enorme importancia, porque fijan el marco de condiciones en base al cual las partes se sentarán alrededor de una mesa para negociar el contrato de compraventa definitivo, y es difícil que lo fijado en estos documentos se pueda renegociar más adelante, imposible sin poner en riesgo el acuerdo.

Y, por fin, se negocian los contratos definitivos, tras los resultados de la due diligence. Contratos que desarrollarán los términos acordados en la LOI (o MOU o term sheet): el de compraventa de las acciones o participaciones, los de garantías, los de alta dirección o mercantiles, si el empresario continúa vinculado al menos temporalmente a la empresa, los pactos de socios y estatutos, si la venta no es total, etc.)

Podríamos extendernos, pero todos los mandamientos se reducen a uno, por buen médico, abogado o empresario que sea uno… un médico no se opera a sí mismo, un abogado no se defiende a sí mismo y una empresa familiar no se vende a sí misma.