Las empresas familiares evolucionan hacia modelos retributivos más flexibles, personalizados y orientados al largo plazo

La gestión de la retribución de directivos y empleados ha experimentado una profunda transformación en los últimos años. El modelo retributivo tradicional, basado en una retribución fija y complementado, en determinados perfiles, con incentivos anuales, ha quedado superado.

El entorno laboral actual más complejo, en el que conviven distintas generaciones con expectativas diversas, exige adoptar una visión más amplia del modelo retributivo, que combine elementos económicos con otros de carácter fiscal, organizativo y emocional.

El primer paso en esta transformación del modelo de compensación es asumir que la retribución no se limita al salario. Ello es especialmente relevante en un entorno en el que muchos profesionales deciden dónde trabajar no solo por motivos económicos, sino también emocionales, destacando la afinidad con el proyecto empresarial, el ambiente laboral o las posibilidades de desarrollo.

En este contexto surge el concepto de compensación total, que integra todos los elementos, económicos y no económicos, que percibe el empleado por formar parte de la organización.

El diseño de un sistema de compensación total requiere abordar diversas decisiones que afectan tanto a la estructura como a su funcionamiento. Entre las más relevantes destacan el equilibrio entre mercado y equidad interna, la combinación entre corto y largo plazo, la ponderación entre retribución por puesto de trabajo y por persona y el grado de vinculación a resultados.

Estas decisiones adquieren especial relevancia en la empresa familiar, donde es habitual la coexistencia de directivos familiares y no familiares. Ello obliga a extremar el cuidado en el diseño del sistema retributivo, de forma que responda a criterios objetivos y comprensibles y no genere percepciones de trato privilegiado o discriminatorio, con el objetivo de preservar un clima de confianza dentro de la organización, sino también para reforzar la profesionalización de la gestión.

Los principales componentes de la compensación total son los siguientes:

• Retribución fija

Sigue siendo importante al aportar estabilidad, retribuyendo el contenido del puesto de trabajo con independencia de los resultados de la persona, del departamento, o de la empresa.

La retribución fija debe situarse en niveles competitivos de mercado y, al mismo tiempo, guardar una adecuada proporción dentro de la estructura retributiva de la organización. En la empresa familiar, este equilibrio resulta especialmente sensible cuando conviven miembros de la familia y profesionales externos.

• Retribución flexible

Permite adaptar parte de la retribución a las necesidades individuales del empleado, permitiendo que el empleado destine parte de su salario a determinados productos o servicios, tales como seguro médico, vales de comida, transporte, guardería o formación.

El efecto es doble, se incrementa la retribución neta del empleado, por el tratamiento fiscal favorable de determinadas retribuciones en especie y las ventajas derivadas de su contratación colectiva, y se mejora la percepción del paquete retributivo sin que ello suponga necesariamente un mayor coste para la empresa.

Para la empresa familiar, la implantación de estos sistemas puede ser especialmente útil para competir con organizaciones de mayor tamaño.

• Retribución variable anual

Es una herramienta clave para incentivar el rendimiento de los profesionales al vincular parte de la compensación al desempeño, ya sea individual o colectivo.

Su diseño exige definir indicadores claros, objetivos alcanzables y sistemas de cálculo transparentes. Bien gestionada, la retribución variable anual se convierte en una herramienta eficaz para fomentar la cultura de resultados.

• Incentivos a largo plazo

Constituyen un elemento esencial para el colectivo de directivos y empleados clave, especialmente en las empresas familiares. Persiguen alinear estos perfiles con el proyecto empresarial, vinculando su remuneración a la creación de valor a largo plazo.

Existen múltiples fórmulas para articular estos incentivos: planes de acciones o stock options, que implican la entrada del profesional en el capital de la sociedad, esquemas de phantom shares, en los que el beneficiario, sin ser accionista, percibe un incentivo vinculado a los derechos económicos inherentes a las acciones, o incentivos ligados a resultados plurianuales.

Los incentivos a largo plazo pueden resultar especialmente útiles para profesionalizar la gestión y fidelizar el talento a largo plazo, siempre que estén bien diseñados, prestando especial atención a aspectos esenciales, entre otros, quiénes son los beneficiarios, qué métricas se utilizan y cuáles son los objetivos, cuál es el horizonte temporal y qué ocurre en supuestos de salida del profesional antes del devengo del incentivo.

Adicionalmente, a este tipo de incentivos podría resultarles de aplicación una reducción del 30% en el IRPF de rendimientos generados en más de dos años, sobre un importe máximo de 300.000 euros, siempre que se cumplan los requisitos establecidos al efecto.

• Previsión social

En un contexto de envejecimiento de la población y de incertidumbre sobre la suficiencia de los sistemas públicos de pensiones, este componente retributivo permite complementar las prestaciones futuras de los profesionales mediante instrumentos de ahorro a largo plazo.

Entre las alternativas más habituales destacan los planes de pensiones de empleo y los seguros colectivos. Los primeros están sujetos al principio de no discriminación y a los límites legales de aportación. Los seguros colectivos, por su parte, ofrecen una mayor flexibilidad en cuanto a aportaciones y beneficiarios, lo que permite instrumentar compromisos por pensiones de forma más adaptada a las necesidades de la empresa y de sus profesionales.

Desde una perspectiva fiscal, otro de sus atractivos es que permiten diferir la tributación del empleado hasta el momento del cobro de la prestación, favoreciendo así el ahorro en bruto, e incluso reducirla dada la progresividad del IRPF, ya que, previsiblemente, cuando se cobre dicha prestación, los ingresos ordinarios del profesional serán inferiores a los obtenidos durante su etapa activa. No obstante, en algunos instrumentos la empresa debe diferir la deducción del gasto hasta el momento en que el profesional perciba la prestación.

Por todo ello, antes de implantar un sistema de previsión social, resulta indispensable analizar las características de cada instrumento y sus implicaciones fiscales tanto para la empresa como para el profesional, especialmente en el ámbito de la empresa familiar, donde puede haber profesionales que, por su participación en el capital o por su pertenencia al órgano de administración, su relación no sea laboral y, por tanto, no encajen en todos ellos.

• Planes de rotación

Un aspecto especialmente relevante en la empresa familiar es la gestión del relevo, tanto generacional como directivo.

En este ámbito, los denominados planes de rotación están adquiriendo una creciente importancia. Su objetivo es planificar con antelación la salida de determinados directivos, por ejemplo, al alcanzar una determinada edad, estableciendo mecanismos que faciliten una transición ordenada.

Desde el punto de vista retributivo, suelen implicar el pago de una compensación específica en el momento de la salida, que puede articularse mediante pagos únicos o esquemas de renta. En el caso de la empresa familiar, donde la continuidad del proyecto es un elemento central, los planes de rotación se convierten en una herramienta especialmente valorada.

• Retribución emocional

Es, probablemente, el componente que ha adquirido más protagonismo en los últimos años. Incluye elementos como el plan de carrera, el teletrabajo, la flexibilidad, la conciliación, el bienestar, el ambiente laboral o las oportunidades de desarrollo. Aspectos decisivos para que un profesional se incorpore a una empresa o decida permanecer en ella, pudiendo llegar a ser tan o más relevante que la propia retribución económica.

Hacia un modelo de compensación total

En conclusión, la evolución hacia un modelo de compensación total implica un cambio estructural en la gestión del talento, convirtiéndose en un elemento esencial en la estrategia de la empresa familiar.

El cambio no consiste necesariamente en pagar más, sino en diseñar mejor, combinando de forma eficaz los distintos componentes de la compensación para construir una propuesta de valor coherente, flexible y alineada con las necesidades de la empresa y de sus profesionales.

Aquellas empresas familiares que adopten una visión integral de su modelo de compensación estarán mejor preparadas para abordar uno de los grandes retos de los próximos años, atraer, motivar y fidelizar el mejor talento, indispensable para asegurar su futuro.