Claves para una colaboración exitosa entre startups y grandes empresas
Alejandro Sánchez del Campo, of counsel en el área de Startups & Open Innovation de Garrigues.
Para que la relación entre startups y empresas funcione es fundamental dedicar tiempo a entender bien la cultura, los valores y las necesidades de la otra parte y poner foco en los aspectos que resulten complementarios. Además, en los contratos que rigen las relaciones entre las partes se deben alinear correctamente los intereses en juego y distribuir los riesgos adecuadamente. El contexto del COVID-19 ha puesto de manifiesto también la importancia de incluir estipulaciones que permitan hacer frente a situaciones imprevistas.
“El departamento de innovación de una gran empresa es donde las startups van para morir”. Esa fue una de las afirmaciones más provocativas del evento organizado por el Centro de Innovación del Consulado General de Dinamarca en Silicon Valley, en el marco del Techfestival que se celebró en Copenhage en septiembre del año pasado.
La frase puede parecer un poco exagerada pero refleja la dificultad de que startups y corporaciones trabajen de forma fluida y beneficiosa para ambas. En la pura teoría, la idea de innovación abierta, expuesta por primera vez por el profesor Henry Chesbrough, tiene sentido para las dos partes. Las startups se benefician porque acceden a recursos valiosos: financiación, clientes con los que testar su solución, red de distribución, presencia internacional, mentoring con directivos experimentados, etc. Las empresas, por su parte, reciben ideas y proyectos disruptivos, potencialmente desde cualquier rincón del mundo, que les permiten resolver sus retos organizativos, técnicos, de negocio o de cualquier otro tipo. Si se dan las circunstancias adecuadas, se creará un ecosistema en el que todos ganen.
Sin embargo, en la práctica las cosas suelen ser más complicadas. Algunas empresas crean departamentos de innovación, pero no cuentan con el presupuesto, la estrategia o el liderazgo necesarios para impulsar las iniciativas. Es lo que llaman en inglés “innovation theater” porque parece que los proyectos de innovación obedecen a propósitos de marketing o responsabilidad social corporativa. En otros casos, los departamentos de innovación no son capaces de conectar a las startups con las unidades de negocio o las personas relevantes de la compañía o bien los procedimientos de toma de decisiones no son tan rápidos y transparentes como deberían.
Otro de los problemas recurrentes es el choque cultural: las startups tienden a pensar que las empresas son lentas, jerárquicas y burocráticas, pero no son capaces de entender la importancia de los procesos internos, del compliance o de la exigencia de fiabilidad del producto o servicio cuando operas a gran escala o en mercados regulados. El manejo de los riesgos también es diferente: una startup acepta con naturalidad que tiene que asumir muchos riesgos para triunfar. Conforme la compañía crece, la tendencia es evitar las decisiones que pueden poner en peligro a la entidad o incluso el propio puesto de trabajo.
¿Cómo se puede mejorar la situación?
En un webinar reciente organizado por Esade, en el que participaron Iñaki Arrola, fundador de coches.com, y Nicolás Moya, director de innovación de Santander Consumer Finance se apuntaba una idea relevante: los elefantes y gacelas deben de aprender a moverse coordinadamente y a bailar sin pisarse. Para ello es fundamental dedicar tiempo a entender bien la cultura, los valores y las necesidades de la otra parte y poner foco en los aspectos que resulten complementarios.
Una vez que estén claros los objetivos y los casos de uso, debe buscarse la mejor forma de articular la colaboración. Lo normal es que sea la corporación quien lleve la iniciativa. Un primer paso podría ser organizar algún evento conjunto o llevar a cabo uno o varios pilotos en los que se pruebe el producto o servicio de la startup en un entorno acotado (por ejemplo, un grupo pequeño de empleados de una ciudad concreta). Otra opción, a la que las grandes empresas están recurriendo cada vez más en los últimos años, es a la creación de aceleradoras o incubadoras, en las que ofrecen distintos servicios a las startups. Como parte de ese programa de aceleración, las empresas pueden optar por tomar una participación minoritaria en el capital de las startups, que seguirían siendo gestionadas por sus fundadores. El último paso sería la adquisición de la mayoría del capital de la startup, que pasaría a ser una filial más de la gran corporación a partir de ese momento.
Otra de las claves para una colaboración exitosa es que los contratos que rijan las relaciones entre las partes consigan alinear correctamente los intereses en juego, así como distribuir los riesgos adecuadamente. Las grandes corporaciones no siempre tienen esto en cuenta e incluyen pactos de exclusividad o de comercialización preferente u otro tipo de condiciones excesivamente gravosas en los modelos de acuerdos que regulan la incorporación a sus aceleradoras, lo que provoca que las startups con mayor potencial no tengan interés en participar en su ecosistema.
Un aspecto esencial en los contratos es que sean flexibles para acomodarse a las circunstancias. Vivimos en un entorno muy cambiante y es difícil aventurar que vaya a ser más estable a corto plazo. La crisis provocada por el COVID-19 nos ha enseñado la importancia de incluir estipulaciones que nos permitan hacer frente a situaciones imprevistas que rompan el equilibrio económico pactado inicialmente entre las partes contratantes, como podría ser la cláusula MAC (Material Adverse Change), que habilita al comprador para dejar sin efecto su obligación de cerrar la operación si, entre la fecha de la firma del contrato y el momento del cierre, se produce una adversidad que tiene efectos relevantes en la compañía objeto de la compraventa.
Una fórmula adicional de ganar en flexibilidad en los acuerdos de colaboración es avanzar por pasos sucesivos, firmando en primer lugar un MoU (Memorandum of Understanding o acuerdo de intenciones) que permita empezar a trabajar con garantías, seguido de una o varias pruebas piloto, que sirvan para testar la viabilidad técnica y comercial del producto o servicio, y terminar con el contrato definitivo que regule en detalle todos los derechos y obligaciones de las partes y que incorpore condiciones suspensivas, cláusulas de desistimiento y, en general, fórmulas de revisión de las condiciones que han sido determinantes para contratar, si se produce un desequilibrio manifiesto, así como métodos ágiles para resolver las controversias que probablemente surjan durante la vigencia de la relación contractual.