Publicaciones

"No, señor presidente"

09/03/2014
Artículos de profesionales

Su familia posee la mayoría del capital de un grupo industrial con presencia internacional; el resto del capital pertenece a un grupo inversor que creyó en su proyecto cuando hubo que buscar financiación para expandir el negocio. Él era, hasta hace poco, además de líder y representante de la familia, presidente del consejo de administración, consejero delegado y, cómo no, la sombra que se cernía siempre sobre el director general de la empresa.

 

Claudio Doria Tölle
Expansión

No hace mucho, incorporó al consejo de administración, por decisión propia, a consejeros independientes con experiencia en empresas industriales. Cuando el grupo inversor tomó una participación, tuvo que incluir en el consejo a dos miembros más, aceptando límites a su gestión en algunos asuntos.

No mucho después, decidió incorporar a un nuevo consejero independiente, de unos 45 años, formado en la gestión de multinacionales, con el fin de que fuera tomando las riendas de la empresa. Al cumplir 65 años, creyó que había llegado el momento de compartir el cargo, contando con un CEO con facultades similares a las suyas.

Sin embargo, algo no salió como esperaba. El nuevo CEO no quiso compartir esa función con un presidente habituado a los plenos poderes y a opinar sobre todo. Creía que esa bicefalia generaría conflictos y desautorizaciones mutuas.

Y para sorpresa de todos, el presidente aceptó renunciar a sus funciones ejecutivas dejando al nuevo CEO las funciones ejecutivas que él tenía hasta ese momento.

Días después, el presidente se enfrentó por primera vez a la nueva realidad cuando quiso tomar una decisión ejecutiva y el CEO le dijo: “no, señor presidente, no comparto su decisión y, además, ya no le corresponde tomarla.”

No le era fácil aceptar la abdicación temprana pero estaba seguro de que había hecho lo correcto, porque confiaba en el CEO, que estaba profesionalizando al equipo directivo como él tal vez no hubiera podido hacer, la información de gestión era más sistemática y fiable y las ventas crecían. Y, sobre todo, porque podía hacer lo que de verdad le gustaba y donde podía expresar su liderazgo: pensar en proyectos estratégicos y explorar nuevas oportunidades de negocio. Todo un ejemplo de puesta en práctica de las recomendaciones de las escuelas de negocios para la empresa familiar.

Parte de su entorno familiar y algunos amigos empresarios no entienden el cambio, pero él sigue pensando que ha acertado con su decisión y se reconoce el importante papel que juega como presidente del consejo, fijando el orden del día de las sesiones, velando para que el CEO facilite la información necesaria, liderando las sesiones y estimulando el debate entre los consejeros.

Y sobre todo, se reconoce el mérito de poder decidir, en cualquier momento, volver a ser otra vez el presidente ejecutivo y no querer hacerlo. Y saber aceptar que le digan “no, señor presidente” y que cada vez le moleste menos.

Compartir

  • Compartir en LinkedIn
  • Share in Facebook
Oficinas relacionadas
Áreas de práctica relacionadas
Abogados relacionados