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Se han producido numerosos procesos de reestructuración de plantilla, primero mediante la no renovación de los contratos temporales, más tarde a través de despidos, colectivos e individuales, y por la vía de expedientes temporales de suspensión y reducción de jornadas.

Estos procesos de reducción del tamaño de las plantillas fueron especialmente intensos hasta 2012, y desde entonces se han ido ralentizando progresivamente, aunque todavía continúan, cada vez de forma más atenuada.

Debe ya afrontarse una nueva etapa, y el proceso de reordenación laboral debería concentrarse, no ya en el tamaño, sino en la eficiencia, buscando el establecimiento de condiciones laborales que permitan ganar competitividad a las empresas, y con ello, generar empleo.

Hasta la fecha, en términos generales, estos procesos de reordenación de las condiciones laborales se han centrado en la contención salarial y, en menor medida, en la reducción de salarios. Sin embargo, deben también buscarse otras vías para ganar competitividad. A continuación mencionaremos algunas medidas que cabe afrontar para mejorar la eficiencia y competitividad de las empresas.

En primer lugar, la vinculación de una parte del salario al resultado, de forma proporcional al nivel salarial, de tal modo que los salarios más altos tengan una mayor parte de salario variable que los salarios más moderados. En los últimos años, los salarios variables estaban más ligados a la cantidad que a la calidad, al corto que al largo plazo, sin embargo, en el futuro tales remuneraciones variables deberán sentar las bases para que los esfuerzos de toda la organización se dirijan a la mejora de la competitividad de la empresa de forma sostenida en el tiempo, vinculando el salario variable a la innovación, calidad, reducción de costes, mejora de procesos, y resultado contable, entre otros. Un óptimo sistema retributivo variable contribuye a generar resultado y, en consecuencia, repartir el mismo entre quienes, como los empleados, contribuyen decisivamente a ello.

Otro de los retos futuros es la flexibilización del tiempo de trabajo. En un entorno cambiante, la velocidad de reacción es vital, y es por ello que las jornadas de trabajo deben incorporar herramientas que permitan reaccionar ante los cambios, sin costes extra, si bien sin que ello suponga eludir la necesaria planificación. Hay que buscar en definitiva un adecuado equilibrio entre la exigencia de flexibilidad a los trabajadores y la exigencia de planificación a la empresa, de tal modo que solamente se acuda a herramientas de flexibilidad ante situaciones no planificables. Los sistemas de gestión de la flexibilidad son numerosos, desde las bolsas de horas a las contrataciones parciales y flexibles, y habrá que utilizar aquellas herramientas que más se ajusten a las necesidades de empresas y trabajadores en cada caso.

También hay que abordar una mayor polivalencia de los trabajadores, de tal modo que los mismos sean capaces de realizar tareas más diversas e integrales, lo cual favorece tanto a las empresas -reducción de costes, mayor flexibilidad, mejor capacidad de reacción, etc.- como a los propios trabajadores -mejora de su empleabilidad, posibilidades de promoción interna, etc.-. Para ello es necesario establecer itinerarios de formación que permitan que los trabajadores vayan ganando competencias técnicas y que sensibilicen a toda la organización de la conveniencia de contar con trabajadores integrales. Lo anterior, que es un reto necesario en todo tipo de organizaciones, es si cabe más importante en empresas de tamaño medio y pequeño, pues su dimensión no permite multiplicar el número de puestos existente.

Otro de los retos se refiere a la externalización de actividades. Es cierto que cabe identificar parcelas de la actividad externalizables, existiendo muchos motivos que pueden justificar dicha externalización, como la especialización, el coste, el escaso valor generado por determinadas tareas, etc. No obstante, dicha externalización debe efectuarse adecuadamente y bajo parámetros de legalidad, coordinando la misma con la actividad desarrollada internamente y estableciendo mecanismos de control del desarrollo de la actividad externalizada y no solamente de sus resultados. En muchas ocasiones se olvida la externalización una vez se ha producido, cuando debe existir una gestión continua de la misma. De lo contrario, aflorarán riesgos de diversa índole, como la derivación de responsabilidades de seguridad social o la cesión ilegal de trabajadores.

Afrontar estas medidas que, entre otras, pueden mejorar la eficiencia de la empresa, es una responsabilidad de las organizaciones y quienes las dirigen, con el objetivo inmediato de aumentar la competitividad como resorte que sirva para la creación de empleo. Y en este proceso son importantes dos aspectos, la comunicación y la negociación. La comunicación porque debe trasladarse a los trabajadores una imagen fiel de la realidad de la empresa, de sus necesidades, sus peligros y sus objetivos, y el camino que hay que trazar para alcanzarlos. La negociación como método y medio para alcanzar esas metas, de tal modo que a las mismas se llegue por el convencimiento de los propios trabajadores a los que también se le van a exigir esfuerzos.

Existen sectores que ya han comenzado a afrontar este reto, y es conveniente fijarse en ellos y trasladar sus buenas prácticas a otros sectores. Un ejemplo es el de la automoción, que podría haber caído en la autocomplacencia y, sin embargo, se ha rebelado frente a un futuro incierto, consiguiendo atraer el empleo que se ha destruido en otros países. Para ello ha sido necesario un esfuerzo común que se ha cristalizado en acuerdos laborales que han afrontado los diferentes retos con sacrificios mutuos que han permitido ganar eficiencia en un entorno especialmente competitivo.

En fin, este es el reto y la responsabilidad de las empresas y de aquellos trabajadores que mantienen sus puestos de trabajo, realizar esfuerzos mutuos para sentar las bases que permitan crear empleo.